Aunque los activos intangibles no se pueden ver ni tocar, pueden ser perfectamente identificados y clasificados adecuadamente. A continuación se presenta una clasificación clara y sencilla de estos:
a) Activos de competencia individual o capital humano.
Se refieren a la educación, experiencia, “know how” o saber cómo, conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que trabajan en la empresa. Si bien no son de propiedad de la empresa. Esta última puede contratar estos activos con sus trabajadores. A este conjunto de activos se les denomina también Capital Humano.
Los trabajadores al marcharse, debido a las causas normales de rotación del personal en las empresas, se llevan consigo estos activos y ese es un problema grave para las empresas que no toman medidas ya que se generan vacios que pueden perjudicar de gran manera una organización.
b) Activos de estructura interna o capital estructural.
Este grupo de activos que es parte del capital intelectual se refiere a la estructura de la organización tanto formal como informal, a los métodos y procedimientos de trabajo, a el o los software utilizados, a las bases de datos, a la I+D (investigación y desarrollo), a los sistemas de dirección y gestión, y a la cultura de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (patentes, propiedad intelectual, etc.)
c) Activos de estructura externa o activos infraestructurales.
Se refieren a la cartera de clientes que recibe el nombre de fondo de comercio, a las relaciones con los proveedores, bancos y accionistas, a los acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas, tecnológicas, de producción y comerciales, a las marcas comerciales y a la imagen de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (marcas comerciales, etc.).
Siendo el capital intelectual la principal fuente de riqueza de cada empresa en el mundo es totalmente lógico que la dirección de las mismas preste una constante atención a la gestión eficaz de dicho capital intelectual y una preocupación para continuar aumentando el valor de este activo y mantenerlo vigente a través del tiempo, por ejemplo a través de capacitaciones al personal.
Así pues la capacidad de identificar, auditar, medir, renovar, incrementar y en definitiva gestionar estos activos intelectuales es un factor determinante en el éxito de las empresas de nuestro tiempo.
En este sentido, o sea en la búsqueda de metodologías y modelos que contribuyan a mejorar la capacidad de gestión del Capital Intelectual se han realizado en los últimos años numerosos esfuerzos, aunque con éxito relativo, debido sin duda a la propia naturaleza intangible de estos activos y, sobre todo a que cada negocio específico tiene su combinación particular de conocimientos clave de éxito en función de los objetivos a conseguir y de la situación del mercado.
A continuación se citan algunos de estos esfuerzos o experimentos más representativos, agrupados en tres categorías:
a) Los realizados por las empresas consultoras.
Entre los esfuerzos realizados por las empresas consultoras destacan los de Ernest and Young que a través de su “Center for Business Innovation (CBI) y de su “Center for Business Knowledge (CBK) ha sido pionera en impulsar, financiar y estimular la gestión del capital intelectual. El fruto más notable de estas iniciativas ha sido el desarrollo por parte de Kaplan y Norton del modelo denominado “Balanced Scorecard”.
El “Balanced Scorecard” o cuadro de mando integral es una metodología que permite evaluar el progreso hacia un conjunto de objetivos claramente definidos.
Otros aportes interesantes por parte de las empresas consultoras han sido las de Arthur Andersen conjuntamente con A.P.Q.C., Booz Allen, McKinsey & Company e I.B.M. Consulting Group, aunque todas ellas bastante enfocadas en el uso interno de las mismas. Sin ánimo de opacar los aportes realizados por las consultoras anteriormente mencionadas, cabe destacar que todas estas metodologías han sido diseñadas para gestionar el capital intelectual pensando en la realidad de estas empresas en particular y aunque podrían ser aplicables a otras empresas, no se puede asegurar un buen resultado.
b) Los realizados por instituciones financieras y compañías de seguros.
Entre los esfuerzos realizados por instituciones financieras y compañías de seguros tiene un carácter relevante el realizado por SKANDIA, cuyo director de Capital Intelectual Leif Edvinson ha escrito conjuntamente con Michael Malone un libro titulado “Intellectual Capital: Realizing Your Company’s True Value by Finding Its Hidden Brainpower”. En este libro se describe la filosofía fundamental de Leif Edvinson respecto al Capital Intelectual y lo que es más importante se explica el SKANDIA NAVIGATOR (modelo utilizado por SKANDIA), para gestionar dicho Capital Intelectual. Cabe destacar que este es el único modelo que persigue vincular los resultados financieros de una empresa con los indicadores de Capital Intelectual mediante un “Balanced scorecard” que se entrega a los accionistas y al público en general como un complemento a dichos resultados financieros.
Después de un constante perfeccionamiento, el Skandia Navigator se ha acreditado como una herramienta efectiva que probablemente servirá de base para la mayoría de las herramientas de navegación del Capital Intelectual del futuro.
El Skandia Navigator no está estructurado en tipos de capital sino que se compone de cinco áreas de enfoque. Es decir, estas son las áreas en las cuales la organización debe centrar su atención, y de ese enfoque se deriva el valor del Capital Intelectual de la compañía dentro de su entorno competitivo.
Se puede observar que el esquema del Navegador es esencialmente una casa, una metáfora visual de la organización. El triángulo superior, es el Enfoque Financiero, que incluye a nuestro viejo conocido el Balance de situación. El enfoque financiero es el pasado de la empresa, una medición precisa de dónde estaba en un momento específico. Los indicadores de este enfoque están en su mayoría bien elaborados; sin embargo, la noción de “enfoque” permite agregar nuevas mediciones, especialmente ratios que evalúen el rendimiento, la rapidez y la calidad.
Al movernos hacia abajo en las paredes de la casa del Capital Intelectual, entramos en el presente y en las actividades de la compañía que se centran en él. Estas son el Enfoque del Cliente y el Enfoque de proceso, el primero mide un distinto tipo de Capital intelectual, y el segundo, mide una parte de las partes más grandes del capital estructural.
Finalmente, la base de nuestra casa, señala hacia el futuro. En ella hay el Enfoque de Innovación y Desarrollo, la otra parte del capital estructural. Los índices en esta región miden no solo si la empresa se está preparando bien para el futuro, a través de la formación y capacitación de sus empleados, el desarrollo de nuevos productos, etc., sino también si dicha empresa está abandonando con paso firme el pasado obsoleto a través de la rotación de los productos y el abandono de los mercados decrecientes y de otras acciones estratégicas. También nos indica las probables características del entorno del negocio en el que empresa se verá forzada a operar en el futuro.
Hay aún un último enfoque al que aún no nos hemos dirigido. Se encuentra en el centro de la casa, de hecho, es el corazón, la inteligencia y el alma de la organización. Más aún, como única fuerza activa en la organización, toca todas las otras regiones del Capital Intelectual. Es el Enfoque Humano, la primera mitad del modelo de Capital Intelectual. Esta es la parte de la compañía que se va a las casas particulares cada noche. Consiste en la competencia y capacidades de los empleados, el compromiso de la compañía para ayudar a mantener esas habilidades permanentemente afinadas y actualizadas, utilizando si para ello es necesario la colaboración de expertos externos. Finalmente es la combinación de experiencia e innovación de estos empleados y las estrategias de la empresa para cambiar o mantener esta combinación.
